汽车有自动档和手动档两种档，创业公司青睐的，恰恰是那些开启了“自动挡”的人，也就是自我驱动力强的人。

搭建团队无非就是三点：1、如何招到人；2、招来人之后就是想办法怎么把优秀的人留住；3、走人，当然这个走人更希望看到的，从员工的角度来讲是被动的离职，更少的主动离职。如果一个团队更多的人主动选择走，而更少的被动被你开掉，那这个团队是有问题的。
1、招人重要因素是什么
在招人的时候我们先要看一看求职者考虑工作的时候首要的因素是什么，什么样的因素决定了求职者要加入一个公司？很不幸，大家看到了一个很多创业者都不愿看到的因素，薪酬待遇。
大家提到创业的时候往往喜欢讲情怀，讲未来，讲梦想，不喜欢给对方足够多的钱。但至少这个因素说明，人才需要一些真正体现他身价的薪酬待遇，我们不要因为钱而错过非常好的人才。
第二个是职业发展，所以要打动一个员工，你可能要从未来职业发展的角度多跟他讲一讲，这样更容易产生共鸣。反过来看，员工相对不在意的是上班地点是不是够方便，这些因素不是最重要的因素。
对一个创业公司的CEO来说，制定大的方向、融资都很重要，而在今天的话题里，找人是最重要的一点。
很多人跟我说他招不到合适的人，但在这之前我先要反问你，你有没有投入足够的时间和资源放在找人这件事上。作为一个创业公司的CEO或中高层管理者，你应该花多少时间来找人？你至少要花50％的时间来找人、面试、说服人上。招人没有窍门，投入足够的时间和资源，这是招到优秀人才的一个必要条件。
对于创业公司来讲，什么样的人是合适的？你需要在人的质量和时间上做一个平衡，我建议大家更多地要找到能找到的最好的、有潜力的人，但他的长处也能马上可以用。对于早期或中期公司来讲，即战力或者说“一来就能打仗”还是非常重要的。如果一个创业公司招了几个管理培训生，这个创业公司是有问题的。
接下来一点，早期的核心员工也是非常重要的。早期员工决定了未来企业的方向和企业文化，他们承担了更重要的作用。与此相应，早期的每一个员工都应该经过你的面试。如果经过你面试的话，他和你的粘性和亲切感是和没有经历过面试完全不一样的。
2、如何说服牛人加入
每一个创业公司都希望引进牛人，如何说服牛人来加入呢？
第一，描绘愿景、“画大饼”的能力。如果你自己都不好意讲出来你要做的是多大一件事，你怎么可能期望一个真正的牛人来加入你的团队？
其次非常重要的一点是耐心。当大家说服一个牛人加入的时候应该反过来想，如果这个人真是牛人，你跟他描绘了一次愿景他马上就决定加入你，不是说你太优秀了而是这个人可能不够牛，太容易被你忽悠说服了。
最后一点是寻求帮助，融资时拿那些能够帮助你的天使投资人的钱。
3、衡量人才的5个标准
找牛人、招聘，我们用什么样的一个标准去看人、招人？有一些经验跟大家分享。
第一是能量。互联网创业是一个非常苦逼、最艰苦的行业，这对于一个人的能量要求非常高。当然这个“能量”前要加一个“正”字，正能量，我们见到很多的人上班时没能量，下班时能量十足。找正能量的人有一些小的窍门，有些方式可以让你去判断一个人。
第二个是关于价值观。我们把价值观放在能量后边，是想说有时候态度比能力还重要。其实每家公司都有一些类似的普世价值观，我们用这些价值观来衡量员工，这也是我为什么要面试每一个人的原因，我要看他的价值观。
接下来，我们讲聪明不聪明。什么叫聪明？你要是北大清华毕业，我就假设你是聪明。但很多人就不服，我不是北大清华的为什么我就没有机会，你也不是北大清华毕业的。我的概念是，如果是北大清华的，我假设他聪明，如果他不聪明那是北大清华招生时的问题。如果你不是北大清华的，你必须要花更多时间，去证明你自己为什么聪明。不是说你没有机会了，你要跟我说你有过什么样的成功经历来证明你。我们招人的时候不是要把北大清华记住，但是聪明这件事非常重要。
再下一点我们看到，所谓的相关经验我们会把他排到比较靠后。如果一个人有了足够的能量，非常端正的价值观，同时又非常聪明，这个人就算相关的经验差一点，他学得也会非常快。
但反过来，如果不具备前几条，你有很多的相关经验，但是你跳到互联网行业他的适应能力反而非常差。价值观很多时候是天生来的，我们希望去找那样天生来的价值观。当然如果整个公司价值观端正，其实可以把一些人的价值观后天改变。
面试这么多人，最终的目的还是要找到一种人，每个公司这样的人越多，这个公司的成绩会越好。
我们要找的是“自动挡”的人，自我驱动力强的人。自我驱动力强的人，你给他留了一个作业，规定时间和要的结果，他会尽自己所能做到最好，按时交给你。对有O2O创业的，自动挡的人尤其重要，O2O都是地域性的，你得在其他城市放几个人，如果这几个人不是自动挡的人，你天天要盯着，根本做不了的。
4、如何留住优秀人才
当我们招来好的人的时候，怎样把他们留住？
这里其实有很多管理的技巧。中国人才跳槽的两大主要原因是：发展空间和工作内容。一个人离开一个公司往往是觉得他在这个公司没有太多的发展空间了。反过来看，工作强度排在离职原因的最后一位，这对创业公司来说是个好消息。你给员工足够有意思的工作和成长空间，哪怕这个工作强度大一点他不会走。
留人最重要的还是在企业内部塑造一个好的文化和价值观。企业文化和价值观其实不太一样，价值观是衡量一个公司里员工行为规范的准则，也就是说公司提倡什么、反对什么的标准，所有的人都要遵守这一点。
什么是文化呢？文化就是通过价值观、通过所有这些努力塑造的你想达到的一种氛围。任何一个国家、地区甚至一个小的团队，都会有自己独特的文化。
5、创始人的角色

下面我们讲一下一个公司的创始人、CEO到底是一个什么角色。一个公司的CEO、甚至一个团队的manager，最重要的是找到“搭建舞台”的感觉，让大家一起来表演和成长。
很多时候你会发现一个明星销售、明星员工，当他第一次开始带人的时候他不习惯，他习惯做明星、站在聚光灯下，但这种想法不是一个好的leader。
好的leader是把他的员工推到前面来，帮他们扫清障碍，搭建舞台，让大家去成长，只有每个成员都成长了，这个团队才会取得更好的成绩。当然这个搭建舞台让大家表演，不是没有边界的，表演要在底线的范围内。
我可以向大家介绍一下我用的几个底线。
第一个底线是同舟共济的感觉，在一个公司里，业务部门像是划船的，但我不想行政、法务、财务这些支持部门是站在岸上看。每个季度末业务不达标，不是业务部门没有达标，是大家一起没有达标。同舟共济的感觉非常重要。
第二点底线是诚信。虽然说起来难，但一个公司只要高层没有问题，下面也就不会有太多的问题。
第三点我们希望公司倡导健康向上的正能量。什么样叫正能量，在一家公司里我不希望看到老板跟女员工有什么奇奇怪怪的关系，这会带来一些负能量和很多问题。谁如果触碰了这个东西，对不起，他必须离开公司。
在管理方面我还要插一条，管理带宽。
我们想留人，希望自己以及下面每一个经理的管理带宽变得更宽。
管理带宽就是管理不同类型的人的能力，比如我们团队里有来自麦肯锡的人，他一开始可能会有小的问题，他只能管理麦肯锡的、BCG的这些非常顶级的咨询公司的精英。这样的人他的管理带宽不一定够宽。
管理带宽更宽的可以管理比你年龄大的甚至性取向不一样的人。管理带宽太单一你的团队都是一个类型的人，团队就不长个儿，容易出问题。
作为一个领导者还要有领导力，领导力中最容易做到也最难坚持的是以身作则。
你做不到以身作则，其他事情都是白搭。最后领导力还有一点是适当的时候激励人心，创业非常痛苦，但在适当的时候激励大家是领导力一个很好的彰显。
6、花更少的精力在人上面
开人是中国管理者最不愿面对的，这是人之常情。但在公司发展的一定阶段让不合适的人走，让合适的人留下，这蛮重要。
我只想跟大家分享一个非常重要的公式，管一个公司，无非是管人、管事两件事。
根据这两个维度可以在平面上分成四个象限，最棒的公司在右上角，人也管得好、事也管得好。
这样的公司有吗？有但非常少，也许阿里巴巴算一个，业绩又好、股票值钱、员工基本满意度还是非常高的。
当然全球看来包括谷歌这样的公司也在右上角。当然最乱的公司左下角的公司，这样的公司在竞争中肯定要被淘汰。我想讲的是更多的创业公司关注于人，在左上角。我们希望更多的公司从右下角、左上角往右上角挪。
但我自己反思一个结果是，对于一个创业公司尤其是早期或中期的创业公司，你更应该往右下角这个位置去挪。
更专注于结果，而花更少的精力在人的感受上。当然这一点不是说人不重要，但如果没有好的结果，对于人关注得再好，没有用。反过来讲，如果你的业绩是高歌猛进的，结果非常好，你可以掩盖内部很多的人相关的矛盾。
更重要的是，如果一个人因为企业、文化等各方面的问题走了，只要你的结果更好，你可能有更好的员工进来。